前回に引き続き
「やりっぱなしの研修撲滅宣言！セミナー」
において
「なぜ、研修はやりっぱなしになるのか？」
という“問い”に対して、セミナー参加者から出た意見を
取り上げてコラムを書きたいと思います。
今回取り上げる意見は以下です。
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ある企業の人材育成担当者Ｂ氏より、
「研修を現場が受け入れてくれない。
参加者の上司によって温度差がある」
—–
この意見に対してコラムを書きます。
職場（日常）と研修（非日常）が乖離していて、
バラバラになっている状態が見受けられます。
研修企画担当者自身が、
「研修は勉強の場、職場は仕事の場」と
分けて考えてしまうのです。
それでは、研修参加者も研修で学んだことを活かす
必要がないと考えても致し方ありません。
これでは忙しい中、研修に部下を送り込んでくれた
現場の上司の信頼を得られるはずがありません。
ではどうすればいいのでしょうか。
答えはとっても簡単です。
その答えを言う前に、前提条件があります。
第８回のコラム
「研修の納品物は終了報告書にあらず」で、
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これからの研修の納品物は
３ヶ月後の「行動変容のデータ」です。
＜何ヶ月後かは、全体のデザイン設計によりますが＞
いったい誰がどんな行動を定着させたことができたのか。
という具体的な定量的定性的なデータです。
他の教育本がなんと言おうと、専門書がなんと書こうと
研修の目的は行動変容です。
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と書きました。
この研修の目的は「行動変容」である。
という前提に立った場合、
現場と研修の乖離を解決する方法は簡単なのです。
それは
「参加者の上司を巻き込む」
ということです。
具体的には、
・事前に上司に「どのような行動を定着させたいのか」を聞く
・研修直後に「どのようなアクションプランを作ったか」
（とくに目標設定はどのようなものか）を上司に見せて
アドバイスをもらうよう参加者に指南する。
・上司に定期的に目標達成のための行動について、
参加者にフィードバックしてもらう。
・事前に上司に協力してもらえるようレターを出す。
などがあります。
まずは一つ目の行動をしてみてください。
すなわち、研修企画段階で、３人程度の研修参加者の上司に
会いに行き、
「どのような具体的な行動を定着させたいですか？」
とインタビューするのです。
すると研修に対する期待を話し始めてくれます。
このような地道な活動があって現場との信頼関係が
気づけて行くのです。
さあ！
『人材育成担当者よ。研修参加者の上司に会おう』