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第17回 現場の上司の温度差

前回に引き続き

「やりっぱなしの研修撲滅宣言!セミナー」

において

「なぜ、研修はやりっぱなしになるのか?」

という“問い”に対して、セミナー参加者から出た意見を

取り上げてコラムを書きたいと思います。


今回取り上げる意見は以下です。


—–

ある企業の人材育成担当者B氏より、


「研修を現場が受け入れてくれない。

 参加者の上司によって温度差がある」


—–


この意見に対してコラムを書きます。


職場(日常)と研修(非日常)が乖離していて、

バラバラになっている状態が見受けられます。


研修企画担当者自身が、

「研修は勉強の場、職場は仕事の場」と

分けて考えてしまうのです。


それでは、研修参加者も研修で学んだことを活かす

必要がないと考えても致し方ありません。


これでは忙しい中、研修に部下を送り込んでくれた

現場の上司の信頼を得られるはずがありません。


ではどうすればいいのでしょうか。

答えはとっても簡単です。


その答えを言う前に、前提条件があります。


第8回のコラム

「研修の納品物は終了報告書にあらず」で、


—–

これからの研修の納品物は

3ヶ月後の「行動変容のデータ」です。

<何ヶ月後かは、全体のデザイン設計によりますが>


いったい誰がどんな行動を定着させたことができたのか。

という具体的な定量的定性的なデータです。


他の教育本がなんと言おうと、専門書がなんと書こうと

研修の目的は行動変容です。

—–

と書きました。


この研修の目的は「行動変容」である。

という前提に立った場合、


現場と研修の乖離を解決する方法は簡単なのです。


それは

「参加者の上司を巻き込む」

ということです。


具体的には、


・事前に上司に「どのような行動を定着させたいのか」を聞く

・研修直後に「どのようなアクションプランを作ったか」

 (とくに目標設定はどのようなものか)を上司に見せて

 アドバイスをもらうよう参加者に指南する。

・上司に定期的に目標達成のための行動について、

 参加者にフィードバックしてもらう。

・事前に上司に協力してもらえるようレターを出す。


などがあります。


まずは一つ目の行動をしてみてください。

すなわち、研修企画段階で、3人程度の研修参加者の上司に

会いに行き、


「どのような具体的な行動を定着させたいですか?」


とインタビューするのです。


すると研修に対する期待を話し始めてくれます。


このような地道な活動があって現場との信頼関係が

気づけて行くのです。



さあ!

『人材育成担当者よ。研修参加者の上司に会おう』

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